Chapitres
Délégateurs : Celui qui passe la délégation
Délégataires : Celui qui reçoit la délégation
L'animation de l'équipe
- Les attributions informelles qui ne peuvent pratiquement pas être déléguées :
Entretenir de bonnes relations, créer une bonne ambiance
Résoudre les conflits
Aider et relancer ceux qui n'ont pas le moral
Faire respecter les règles de vies en groupe (les rappeler, sanctionner éventuellement)
Attribuer à chacun un rôle au sein de l'équipe
Faire circuler l'information
- Les attributions formelles :
Recruter
Veiller à la bonne intégration des nouveaux
Former
Les attributions formelles et informelles peuvent être cependant déléguées dans leur totalité dans le cadre de la délégation d'une responsabilité managériale (exemple : la prise en charge de l'animation d'une partie de l'équipe)
L'allocation de moyens
- Les moyens budgétaires directs engageant des dépenses financières :
- Les dépenses budgétaires indirectes concernant plutôt l'utilisation de moyens matériels
coûteux :
Donner la possibilité à un chef d'équipe de décider de faire tel ou tel test qualité sur tel appareil de contrôle
Confié à un collaborateur d'intégrer et de former une équipe de jeunes commerciaux et pour cela, on lui attribue quarante jours de formation dans tel organisme (à lui de les gérer comme il l'entend sur la base d'objectifs définis avec lui au départ)
Le passage des directives
Les directives peuvent concerner :
Des décisions à faire appliquer
Des tâches à faire exécuter
Elles peuvent être déléguées et confèrent une responsabilité importante d'exercice de l'autorité sur autrui
Elles relèvent du pouvoir par excellence ; le délégataire assumera du fait un rôle d'encadrement au sens hiérarchique du terme
La fixation d'objectifs à un groupe
Il en va de même de la fixation des objectifs, qu'ils soient principaux ou secondaires
Mais comme pour les directives, la délégation peut comporter une part plus ou moins grande d'autonomie de décision
Par exemple, tel agent de maîtrise chargé de superviser la réparation sur une machine peut, sans en référer, donner des directives, fixer des objectifs à ses ouvriers
La délégation doit donc prendre en compte le niveau d'autonomie que l'on souhaite voir s'exercer
Le suivi opérationnel
Le suivi opérationnel consiste à veiller à ce qu'une tâche, une mission ou un projet se déroule conformément à l'objectif poursuivi. Cela peut amener à :
Apporter de l'aide (soutien, conseils, moyens,.....)
Mettre en garde à propos d'un écart
Encourager le responsable de l'action
Rappeler les objectifs, les échéances......
La délégation d'une telle attribution est responsabilisante au même titre que les précédentes mais doit cependant être opérée en tenant compte du style personnel du délégataire par rapport au mode de fonctionnement des personnes suivies
L'évaluation des résultats
L'évaluation des résultats est une attribution essentielle du manager
Cela va du suivi des performances au quotidien (rôle d'animation et de motivation de l'équipe), à la conduite périodique des entretiens d'évaluation
Ce sont des attributions que l'on ne peut déléguer seules : elles sont intimement liées à la fixation des objectifs et au suivi opérationnel
Généralement seule la délégation fonctionnelle peut comprendre la délégation de cette attribution
La conduite de la participation et « le droit de déléguer »
Tout responsable d'encadrement se doit de mettre ne œuvre participation et délégation et ne doit pas attendre que son chef le lui rappelle
Ce sont deux attributions de management et, lorsque l'on délègue une responsabilité d'encadrement, il est bon d'évoquer avec le délégataire le style que l'on souhaite lui voir adopter, de façon à respecter une certaine cohérence d'ensemble
Si le délégataire (d'une attribution managériale, donc manager lui-même), n'est pas amené lui-même à déléguer, le délégant à du souci à se faire
Ainsi déléguer une attribution managériale à une personne doit porter naturellement cette personne à déléguer à son tour
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